打造新型能力來獲取與戰略匹配的可持續競爭優勢，所以說打造新型能力是主線，獲得可持續競爭優勢是目的[5.6]。標準明確指出了信息化環境下的新型能力的打造路徑:
(1）通過對組織內外部環境進行SWOT分析確定匹配組織戰略的可持續競爭優勢需求;
(2）圍繞可持續競爭優勢需求確定需要打造的新型能力及其目標;
(3)對新型能力進行策劃，以確定業務流程、組織結構、技術實現及數據開發利用等需求并提出支持保障計劃等;
(4）根據策劃的輸入輸出形成新型能力建設的實施方案;
(5）組織執行實施方案并進行動態控制。
中國兩化融合服務聯盟認為，企業成功打造新型能力的關鍵成功因素[5]包括以下方面:
(1)必須緊緊圍繞公司戰略，充分發揮戰略循環對新型能力的識別作用;
(2）必須充分發揮領導的核心作用，因為組織變革、流程優化離不開最高管理者的決策、管理者代表的統籌以及企業各級領導的落實;
(3)必須始終圍繞數據這一核心要素來梳理優化組織結構和業務流程以及推動技術應用。
目前，已經有多家企業在打造新型能力的過程中有效利用了兩化融合方法論，取得了很好的效果。例如:青島紅領提出以數據的自動流動解決生產的不確定性和復雜性,通過對用戶需求―訂單信息一產品開發-工藝規劃-生產制造―使用維護過程中所產生的數據進行自動采集、自動傳輸、自動成型、自動執行，不但提升了效率，而且更加貼近市場需求，成功打造了面向制造業服務化轉型和面向大規模個性化定制生產管控的新型能力。
2核電集群項目集成管理能力的打造
2.1核電集群項目集成管理能力識別
公司在“十三五”規劃中制訂了“一個核心、兩個轉變、三個階段、四類業務”戰略發展藍圖。結合所面臨的內外部形勢，尤其是信息化、智能化的大趨勢，通過sWOT分析，公司提出了以下五項與公司戰略目標相匹配的可持續競爭優勢。
(1）核電數字化建造優勢需求。通過數字化建造進一步提升核電項目成本的精細化管控能力，使BIM數字孿生技術實現數字化移交可以為業主創造更大的價值，從而大幅提升客戶滿意度;
(2)多項目管控優勢需求。要實現集約化、規范化、標準化地建造核電站群堆，必須建設一套集中部署、分布應用、資源共享的多項目群堆管理信息系統，才能實現項目的快速復制，實現規模降成本，標準強管理，達到降本增效的目的;
(3）經營決策分析優勢需求。從戰略出發制定經營計劃，全面實時獲取市場、工程、成本、財務等詳細經營數據，充分利用互聯網、大數據技術，輔助公司管理層實現數據分析和經營決策;
(4)投建一體化優勢需求。提升公司融資能力，改變當前資金募集渠道單一的現狀,充分發揮金融工具對工程建設業務的拉動效應，拓展細分領域，為公司增加新的增長點;
(5）全產業鏈綜合服務優勢需求。創造性地引入“投建營”產業鏈一體化模式，實現項目全周期、全產業鏈的綜合服務能力。
同時，公司列出了核電集群項目集成管理能力、投建一體化協同管理能力等六項新型能力以獲取到上述的可持續競爭優勢。公司戰略藍圖中的“一個核心”就是指以核工程、核軍工業務為核心，但正如背景中指出的那樣，公司如今在核電群堆建設和信息技術進步發展形勢下面臨嚴峻挑戰，核心競爭力急需得到提升。因此，從重要性和緊迫性兩方面衡量，公司提出將核電集群項目集成管理能力作為當下首要的新型能力，需優先進行打造，以期讓核電建設領域重新獲得穩定的可持續競爭優勢，實現創新型跨越式發展。
圖2描述了各項可持續競爭優勢需求與所需新型能力之間的對應關系。
2.2核電集群項目集成管理能力策劃
公司因早已形成了完備復雜的核電項目管理制度，若重新梳理和優化，難度極大。為了達到預期的效果，由公司管理者組織，各部門負責人全面參與，對人、機、料、法、環等進行了全要素、全周期的檢查和討論，列出流程目錄逐項優化，設計了管理層、作業層兩層分離的新模式，從而減少管理層級，提高作業工效，在不同核電事業部和項目部實現了崗位標準化,并為適應不同堆型差異設置了動態調整機制。
其次,通過編制數據開發利用方案,對數據采集、更新共享、增長頻率等技術進行了總結,提出以BIM模型導入、移動APP跟蹤、IoT采集等信息集成化為源頭，設計一次采集、全產業鏈
