摘要：在數字化轉型時代背景下， 過去的組織管理模式已難以駕馭多重因素非線性關系的復雜系統。 為適應商業環境的快速變化和客戶需求的迅猛增長， 中興通訊通過實施結構化的項目管理方法漸進地引領全面的企業變革。 中興通訊以項目管理變革為抓手， 實現了從職能型組織向矩陣型組織的轉變， 優化了組織戰略與企業管理的傳統方式。 中興通訊項目管理變革經歷了項目級項目管理變革、 組織級項目管理變革、 業務流程重構變革三個階段， 當前正處在敏捷數字化轉型過程中。 歷經十余年的堅定推進， 項目管理已經成為實現當期經營業績持續增長和達成企業長期發展目標的最有效形式。
關鍵詞：項目管理變革； 組織環境建設； 矩陣型組織； PMO； 業務流程重構； 數字化轉型； 組織敏捷轉型
引言
在全球數字經濟蓬勃發展的時代背景下， 數字化轉型已經成為各行各業的共識。 然而， 數字化轉型并非僅是技術層面的升級換代， 而首先是組織的業務轉型， 以及與此直接相關的業務管理模式的調整。 在當今復雜多變的商業環境和日益增長的客戶需求的背景下， 實現變革轉型必然會受環境因素的影響。 企業的業務管理模式如何調整才能迅速適應數字經濟時代的趨勢， 這是擺在所有企業面前的一道選擇題。
眾所周知， 傳統職能型企業管理模式是在工業化大生產的背景下形成并最終占據主導地位， 其本質上是適用于穩定環境下批量重復性工作的管理模式， 是通過職能分工、 周密計劃和指令傳達來落地執行。 然而， 這種曾經取得巨大成功的企業管理模式逐漸顯露出明顯的弊端， 同時失去了資源使用效率和業務管理效果。 在全世界范圍內， 過去的三十年越來越多的企業選擇構建項目導向型的組織， 實現業務、 組織資源和流程的重新整合并取得了成功， 其根本目的就是通過臨時的項目組織在有限的時間內達成目標的管理模式。 中國越來越多的企業在項目管理的道路上， 逐漸摸索出了適用于中國特色環境下的經驗和模式。
1.中興通訊項目管理簡介
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司成立于1985年， 是在香港和深圳兩地上市的大型通訊設備公司。 公司通過為全球160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案， 讓全世界用戶享有語音、 數據、 多媒體、 無線寬帶等全方位溝通。
2019年初， 中興通訊重新確定了公司愿景—“讓溝通與信任無處不在”， 和使命—“網絡聯接世界， 創新引領未來”。 基于此， 中興通訊繼續堅持聚焦和創新的理念， 圍繞“聚焦運營商、 提升客戶滿意度， 堅持技術領先、 堅定提高市場占有率， 加強人才、 合規、 內控建設” 的基本原則實施戰略落地， 如圖1所示。
作為在VUCA時代組織變革的工具之一， 項目管理體系在中興通訊戰略承接落地過程中起到了重要作用，如圖2所示[1]。
在項目組合層面： 根據公司整體戰略規劃， 企業發展部聯合公司PMO組織對戰略規劃進行落地目標分解并匹配對應的資源， 形成各業務領域(BG)戰略任務及資源包。 各業務領域(BG)組織將戰略任務具體轉化為相關的項目集或項目落地執行。 最終落地項目名單報公司審批， 以確保與公司戰略保持一致。
在項目集和項目層面： 基于PMBoK知識體系[2]和中興通訊統一的項目管理框架要求， 各業務領域(BG)根據自身業務特點， 適用具體的項目管理方法論， 對所轄項目過程進行管理， 最終將戰略規劃進一步轉化為可交付的項目成果和收益。
同時， 中興通訊在組織環境方面建立起相應的資源支撐、 項目管控等機制， 不斷培養完善項目管理運行環境， 建設以項目為核心的企業項目管理文化。
項目管理已經成為中興通訊推動各項變革成果交付， 實現經營業務持續增長與企業發展目標實現的最有效形式。
2.中興通訊項目管理發展歷程及項目管理體系
2.1 中興通訊項目管理體系發展階段
中興通訊的項目管理體系建設主要經歷了如圖3所示四個階段。
2.1.1 第一階段：探索階段(2001年至2006年)
2001年起， 在產品研發等核心業務中開始進行項目管理工具方法的實踐探索， 并將PMP認證納入工作要求。 2006年， 在公司層面正式引入PMBoK知識體系， 在組織層面進行推廣應用。
同年， 中興通訊正式成為PMI全球理事會成員和G.R.E.P項目管理注冊教育機構。
2.1.2 第二階段：強化階段(2007年至2011年)
在產品研發領域逐漸形成系統的項目管理理論， 以瀑布模型為主的產品研發項目管理模型融合到PMS系統中， 強調市場驅動， 建立了科學的內部里程碑項目目標， 實行嚴格過程控制， 來保障穩定的里程碑交付。
通過與咨詢公司的密切合作，中興通訊于2008年正式推出基于項目端到端運作的“項目化運作系統實施方案”， 建立項目管
