支由本公司自己建立的核心團隊。

在一個以施工為主導的企業，建立一支專業化的信息化研發運維團隊有極大的難度。首先是主要領導眼界要高，思想上重視，行動上支持，是“一把手”工程。隧道公司實行數字化應用“一把手”負責制，公司總經理親自研究、統籌部署，領導班子中明確專人分管，統籌規劃科技、數字化、自動化等管控業務，協調解決項目銜接、研發經費籌劃等重大問題。公司總經理定期開展“一把手談數字化轉型”，并通過推進數字化轉型創新平臺建設，組織數字化轉型相關交流研討，推動校企聯合，引進高端人才，培育高水平、創新型、復合型數字化人才隊伍。2019年公司對地質風險管控團隊與信息化研發應用團隊進行整合，成立預控管理中心，建立了一支集現場業務需求調研、軟硬件研發、數字化運維的一體化團隊。通過跨部門融合，探索建設數字化與業務融合創新中心，在公司總部定點搭建了預控管理創新工作室，并依托工作室優秀黨員創建了集團黨員示范崗，還在重點項目建立生產指揮中心。通過這些數字化組織，嘗試推動數字化轉型管理變革，創建數字化驅動新動力，打造隧道施工專業化核心競爭力。

搭建一支公司自有的數字化專業管理團隊，做研發，一年能為公司創造多少能夠切實落地的數字化應用？做實施，需要多大的團隊才能將整個公司，甚至整個局、集團的數字化業務支撐起來？而對于現今最普遍的敏捷開發，快速迭代模式，這些問題亟需解決。

我們將每個數字化研發應用項目組分為了軟件研發、硬件研發、運維服務三個小組，采取動態考核管理制，能者上、庸者下，不適應崗位的及時調整，補充新鮮血液。而公司根據自身需要建立的數字化項目不斷擴充為多個三小組的團隊迭代并行。

一個軟件研發核心組由4-5人組成，一個項目經理負責整體協調，一個前端組長，一個后端組長，一個數據組長。小組整體負責建立軟件技術框架，建立軟件研發標準化文檔，扮演了如同隧道架子隊模式的存在。通過規范文檔，拆分數字化應用模塊，將研發工作細化，打散分類為前端界面、后端接口、持久化數據端三端分離。按具體的系統模塊進行外包，前端業務外包小組成員在前端組長的帶領下負責單個界面組件的研發，后端業務外包組員在后端組長的帶領下只負責接口的編寫，數據中心由公司自己的專業軟件項目經理與數據組長進行統一管理。系統研發完成之后，由公司數字化項目組進行前后端與數據整合。這樣既避免了核心技術因為團隊某個成員個人原因離職導致項目無法繼續，也避免了外包軟件公司拿到本公司核心業務工作方法及數據，大幅提高了開發效率與軟件的應用效果。長期下來，既保障了公司數字化業務需求的快速迭代，也培養了自己的軟件研發核心團隊，最終形成的成果不簡單是冷冰冰的源代碼，而是能夠持久進行傳承的一套研發管理體系，以及從團隊中誕生的懂施工業務，懂信息化技術，懂得團隊管理的復合型管理人才，實現數字化轉型業務可持續性發展。

軟件研發小組成立近兩年來，研發了預控管理物聯網云平臺、超前地質預報智能預警系統、超欠挖績效考核系統，實現了隧道環境自動化監測預警、風機聯動、電源自動鎖閉，實現了超前地質預報智能預警、隧道自動監控量測、LED預警推送等功能，專業化軟件研發團隊的管理模式卓見成效。

硬件研發組由4-5人組成，一個硬件研發經理、多個硬件研發工程師、多個硬件代碼工程師。全權負責與公司物聯網系統、現場施工業務相關聯的業務硬件研發，制作了隧道環境監測、風機自動聯控、激光自動監控量測等裝置。研發出的硬件裝置，在固化優化的迭代過程中，逐步全面應用到項目現場。

運維服務組由6-10人組成，一個組長、多個成員，團隊長期駐扎項目，由公司信息化管理部統一管理。負責將公司新研發的軟硬件，在公司所有項目上進行落地實施。對于已經固化應用成熟的軟硬件，由其中一個專職成員帶領幾個產業工人負責一個工程項目進行實施，對現場人員進行基本操作培訓，平均一個系統的實施時間不超過7天。

團隊秉持著科技引領突破，創新驅動發展的理念，通過搭建數字化應用軟硬件一體化系統從研發到落地及迭代更新的全生命周期服務體系，正在