摘要:從定義最佳實踐出發,闡述其在建設項目管理中的作用。建議在項目管理中引入最佳實踐,改善前期工作,建立具有中國特色的企業最佳投資項目系統。
關鍵詞:企業管理;投資;評論
項目管理最佳實踐(Best Practices)是項目管理的產物,隨著現代項目管理的發展,越來越多的最佳實踐被發現并應用在項目管理中,又進一步推動了項目管理的發展。《項目管理最佳實踐方法》一書作者哈羅德.科茲納(Harold Kerzner)預言,“在21世紀,最佳實踐的實施是項目管理的未來”。
1、項目管理最佳實踐的定義及來源
項目管理最佳實踐的定義眾說紛紜,歸納起來可以分為“流程說”和“競爭優勢說”。“流程說”認為,最佳實踐“就是一些流程或活動,這些流程或活動要么可以改善現狀,要么可以去除使用起來較為麻煩的方法,或是能夠顯著地優化現有的流程”;“競爭優勢說”認為,最佳實踐“就是那些被公司或個人采用,可以帶來項目管理的持續的競爭優勢,同時為公司和客戶提供價值的行為或活動”[1]。“流程說”重視過程,與項目管理系統的建立和改善有關;“競爭優勢說”重視結果,看重最佳實踐的實施對項目成本、進度和質量的影響。綜上所述,可以為建設項目管理最佳實踐下一個定義:在建設項目管理實踐中被證明能夠改善項目的造價、進度和交付質量,提高投資效率的流程或做法。
衡量一項活動或流程是不是最佳實踐,需要通過對成功項目進行定義來進行判斷,亦即項目關鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)和關鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)。對投資項目而言,項目成功就意味著項目工期盡可能短,造價盡可能低,交付的項目質量高,操作性能好,讓業主滿意。而項目的關鍵成功因素則可能是項目前期工作做得好,有一個整合的項目團隊(即項目團隊包括了所有項目功能所要求的人員,并且這些人員可以對所負責的項目功能進行決策),運用了掙值分析(Earned Value Analysis,EVA)進行項目控制,或者是項目的執行完全按照項目基建程序進行,項目計劃和概算精度高,后期設計變更少并且嚴格執行了變更管理程序等。
最佳實踐對項目績效的影響是可以衡量的,對標本身既是最佳實踐技術,又可以作為衡量最佳做法的工具之一。因為通過對標,可以比較項目投入和產出績效,并建立起項目關鍵績效指標和項目關鍵成功因素之間的聯系,而一旦建立起項目做法與項目績效之間的相關關系,就不難找出項目管理最佳實踐。通過對標找出的最佳實踐應該是一個區間范圍,而不是一個唯一的選擇。
項目管理最佳實踐既可以來自成功的項目,也可以來自失敗的項目;既可以來自企業或行業內部,也可以來自企業或行業外部。從企業內部來說,一線項目經理的管理經驗和教訓,公司投資項目管理系統的改善做法,項目后評價的結論,都有可能成為最佳實踐;從企業外部來說,行業的標準,競爭性定量對標,國際通行的項目管理流程,項目管理理論和工具在項目管理中的應用,也都可以成為項目管理最佳實踐的來源。
幾年前還是項目管理的理論或工具,今天就可能作為項目管理的最佳實踐付諸實施。項目管理理論和工具本身不是最佳實踐,只有被應用到實際項目中并被證明能給項目帶來顯著的績效,才成為最佳實踐。就像掙值定量評估原理、甘特圖(gantt chart)、計劃評審術(Program Evaluationand Review Technique,PERT)和關鍵路線法(Critical Path Method,CPM),現在已經普遍應用于國內的項目控制中。美國建筑工業院(Construction Industry Institute,CII)的OCWS流程,能夠幫助業主在投入項目的資源上和與承包商的合同方式上做出合理的決策,近年來也被應用到項目管理中。幾乎所有的項目管理工作都能找到最佳實踐,美國建筑工業院根據多年的研究,總結出24種技術作為它推薦的項目管理最佳實踐,包括了項目管理的各個方面。
2、項目管理最佳實踐是企業投資項目系統活的靈魂
投資項目管理系統,就是一個企業在投資項目計劃、前期工作、設計、施工和開車中所采用的做法和流程,統稱項目管理系統。
不同的企業有不同的投資項目管理系統,有集權的管理系統,有分權的管理系統;有國際化的管理系統,有傳統類型的家長制的管理系統;有統一的管理系統,也有零星的管理系統。企業采用不同的投資項目管理系統,有多方面的原因,但內在的根本原因是由企業的核心能力決定的。
核心能力(core competency)是指業主企業所擁有的能力,對投資項目的成功至關重要;非核心能力(noncore competency)是指可以外包給承包商或由業主企業根據情況來執行的能力[2]。業主企業的核心能力對項目交付方式、業主與承包商的工作關系和合同方式、業主對項目管理的投入程度和技術方案的選擇等方面具有重要的影響。由于企業的核心能力不同,為了有效配置資源獲得項目的最大收益,業主企業在項目管理上采用了不同的做法,以保證其項目的競爭優勢,從而形成形式多樣又各具特色的項目系統。比如中海油上游油田開發項目采用的是一種集權的項目管理系統,由總公司直接管理所有的項目,這與其海上油田少、投資大,而總公司集中了大量的技術和人力資源是分不開的;另外,中海油的許多海上油田項目與國外大的石油公司合資開發生產,因而在項目管理系統上采用了許多國際通行的做法。中石油上游油田開發項目采用的是相對分權的項目系統,地方油田人員機構龐大、油井數量多并且長期形成的自成一體的格局是采用分權管理的主要原因。中國化工集團在投資戰略上采用的做法是通過資本運營進行擴張,以項目注資方式進行資產的兼并重組,其項目管理系統更多地適應這一方面的需要。之所以這些企業的投資項目管理系統不同,是因為根據其自身的核心能力不同采用了不同的做法,這些做法中包含了許多最佳實踐的內容。正由于在項目系統中加入了最佳實踐,才使僵化的管理流程充滿了活力。因此,可以說企業投資項目管理系統中的最佳實踐,是企業項目系統的活的靈魂,是成功交付項目的保證,是一個企業區別于其他企業的獨有能力,是項目競爭力的源泉。
好的投資項目管理系統,必定是由眾多最佳實踐構成的系統。國外統計表明,好的投資項目系統與差的項目系統相比,投資內部收益率(IRR)相差超過6%。
3、實施最佳實踐,加速我國企業投資項目管理系統的建設
3.1項目的好壞關鍵在于做法上的差別
從項目管理的整個流程看,無論是項目周期還是項目各階段的劃分及各“階段門(stagegate)”的交付內容,國內外在項目管理流程上并沒有太大的差別。既然流程上沒有差別,為什么項目績效上會出現差別呢?主要差別在做法上,尤其是在項目前期工作階段的做法上,國內部分項目存在不能嚴格按流程執行和交付、資源無法整合、計劃與實施脫節等問題。
從進度計劃上看,國內許多項目在進入施工前計劃進度處于一級進度(里程碑進度)或二級進度階段,較少能達到三級進度(加載了所有資源),因此在進入項目實施階段后,常常依賴于承包商的進度計劃,業主對項目控制不力。從投資估算精度看,雖然國家規定在項目建議書階段,投資估算的誤差控制在±30%以內;初步可行性研究階段,誤差控制在±20%以內;詳細可行性研究階段,誤差控制在±10%以內。但實際上很難做到,所以才會出現“三超”現象。有些項目雖然表面看上去在投資概算的范圍之內完工,但實際上只是總量平衡,單項工程上前后相差很大,投資的節約是靠保守的概算和后期項目實施階段招投標的差價實現的。從項目團隊看,部分項目往往要等項目審批后才組建項目團隊,前期工作階段操作運營和維護人員很少介入到項目團隊工作中,出現企業戰略與項目目標、項目計劃和實施運營脫節現象。由于前期工作存在這些問題,造成項目計劃可預測性差,而項目計劃可預測性差又帶來項目后期執行階段設計變更多、項目造價和進度難以控制,最后導致項目造價高、工期長、操作性能差的結果。
3.2建立具有中國特色的企業項目管理系統
要提高國內項目前期工作的水平,必須從做法上有所改進。由于文化上的差異,在項目管理做法上東西方也存在著差異,很難用好壞來評價。西方在項目管理上講究程序化,一切都按程序辦事;東方講究管理藝術,沒有不能靈活處理的事情。東方常用“道”來形容管理藝術,莫測高深,但是“道可道,非常道”,“道”的管理藝術無法用程序來描述;西方的管理可以用“術”來形容,實用但是刻板。就如同中國畫與西洋畫的分別,中國畫用的是散點透視,可以隨意揮灑;而西洋畫用的是焦點透視,一絲一毫不能偏離中心。能夠融合項目管理中西文化的,就是最佳實踐。最佳實踐最具中國特色,因為在企業投資項目管理系統中,只要是能帶來好的項目績效、較好地實現項目目標的做法,不管是中國的還是外國的,東方的還是西方的,都可以稱之為最佳實踐,拿來使用。最佳實踐是看似平常的做法,卻能化腐朽為神奇;最佳實踐既可以是方法和流程,又可以作為一種建立和改善項目管理系統的理念。“實踐是檢驗真理的唯一標準”,最佳實踐就是檢驗投資項目管理系統好壞的唯一標準。在項目管理中引入最佳實踐,對于改善前期工作,建立具有中國特色的企業最佳投資項目系統,提高投資效率,具有積極的意義。
參考文獻:
[1] (美)哈羅德•科茲納(Kerzner H.)著; 楊惠敏, 徐龍譯. 項目管理最佳實踐方法 [M]. 北京: 電子工業出版 社,2007.
[2] Stuard D Anderson, Shekhar S Patil,George Sullivan. Optimizing owner/contractor core competencies for capital programs [J]. Journal of Management in Engineering, 2001(4): 77—85.(本文于2007年發表于《化學工業》)
