FP項目作為甲乙雙方的一種商業(yè)合作模式被諸多企業(yè)采用。作為弱矩陣管理（結(jié)果導向，買方弱管控）的商業(yè)模式，對于賣方（接包方）的管理能力要求遠高于TM模式（強矩陣管理，買方強管控，賣方以供人為主）。就FP模式的項目如何基于數(shù)字化進行運營，上個月發(fā)過一個基礎(chǔ)篇，這里講到如何管理報價，進度，風險和績效，可以參考下面的鏈接。
如何基于數(shù)字化運營進行FP項目管理
結(jié)合最近參加的一些FP項目管理回溯會以及網(wǎng)上的熱帖，想針對一些FP項目的坑點（難點）再分享下心得體會，供各位管理者參考。
1 需求變更管理
何為FP？fix price，固定金額，為什么可以固定金額，因為固定了合作的邊界-需求范圍。理論上，固定金額項目，需求不可以變更。實際上，現(xiàn)實很殘酷，不僅需求會經(jīng)常變更，甲方粑粑還經(jīng)常賴賬不給錢，上線日期不變，造成很多項目trouble甚至流產(chǎn)。
老哈的經(jīng)驗主要在軟件領(lǐng)域，軟件研發(fā)項目的需求變更源于軟件項目的復(fù)雜性，模糊性，不確定性等，引用軍方的叫法VUCA。很難有人在項目的初期想的非常明白，可以讓需求一成不變。有些同學馬上會跳出來，搞“敏捷”呀，小步快跑，支持試錯。從軟件項目開發(fā)本身沒毛病，但是回到今天的主題FP項目如何管理（這是甲乙雙方合作的商業(yè)模式），試錯成本誰買單？
甲方粑粑會大膽承認都是我的錯，所有變化我買單嗎？（這里還有變更內(nèi)容的價格共識問題，后面再詳細討論）既然游戲規(guī)則在這里，我們要尊重，就談?wù)勗谶@樣的環(huán)境下，乙方可以做什么？管理不要有潔癖，即便不能在根本上解決，能緩解也是好的方案。
1.1 火車容量的把控
什么是火車容量？在一定期間內(nèi)（項目的起始周期內(nèi)），本團隊所能完成的交付量（通常用標準人天衡量）被稱為火車容量。
先談火車容量在于：超員了，就是無法上線，無法保證交付質(zhì)量。即便甲方粑粑愿意結(jié)算，項目完蛋了，大家都完蛋了。容量是底線。
如何度量火車容量，上篇已經(jīng)講過，有：個人產(chǎn)能，團隊產(chǎn)能，需求評估標準人天等概念，清晰的度量火車容量是需求變更是否接受的基礎(chǔ)和前提。這意味著當有新的需求變更到來的時候，如果有必須上車的需求就要有下車的需求作為平衡。
1.2 需求變更的共識
在實戰(zhàn)中，乙方的PM經(jīng)常遇到的困惑是：需求變更客戶不認；認可的需求變更，價格對不齊。這就引來一個話題：需求變更如何被共識。有四條經(jīng)驗分享給大家：1 需求變更的收集在日常來做，不要在項目結(jié)項才做 2 需求變更的確認（跟客戶共識），要放在日常來做，如果能有郵件確認最理想 3 需求變更的價格評估（人天評估）要放在日常來做，至少要知會客戶干系人知道（比如通過周報的方式）4 良好的客戶關(guān)系（這是要到錢的核心。前面三條都是為了要到變更的費用做準備，最終還是要客戶拍板，良好的客戶關(guān)系可以最大程度的保障利益。如果客戶沒預(yù)算，也要通過客戶關(guān)系提前了解，提前跟主管匯報風險，進行決策。沒錢還要不要繼續(xù)了）
1.3 需求變更的受入機制
如果是小項目（10人以內(nèi)）需求變更的受入owner應(yīng)該是PM，如果超過10人的項目可以是PL（各個組長）。受入的評判過程：是否超火車容量->是否加班可以完成->是否有預(yù)算保障->是否需要調(diào)換需求->是否要接受需求變更->是否需要叫停項目
需求變更是否接受的基礎(chǔ)仍然是我們基于數(shù)字的運營，基于我們對于團隊產(chǎn)能，客戶預(yù)算，燒掉的成本，預(yù)期的毛利之間的平衡。由于這些都是動態(tài)變化的，造成了管理的復(fù)雜度。及時性，準確性，完善的升級決策體系是做好需求變更管理的關(guān)鍵。
PM不要怕變更，不要怕虧損。我們需要做到的是可視化，準確的，及時的進行升級。項目是否做，是否虧著做，是中高層管理需要決策的。我們追求的不是一本萬利的項目管理，我們能做的是透明，共識的運營管理。
2 人力資源管理
軟件項目是以人為本的。同一個人心態(tài)不同做出的產(chǎn)出物都是不同質(zhì)量的。作為軟件項目的主導者-人力資源也是FP項目管理的難點。下面圍繞人力資源的各個環(huán)節(jié)談?wù)勑牡皿w會：
2.1 項目人員配備
也可以叫項目的排兵布陣。項目團隊是個群體作戰(zhàn)的游戲，越大的項目，個人英雄主義的效果越差。成熟的項目管理，應(yīng)當基于體系的，組織級的管理方法來體現(xiàn)團隊作戰(zhàn)的能力。
作為項目的領(lǐng)軍人物PM，老哈給出的建議：使用同一個甲方客戶的經(jīng)驗者，從其他項目的PM進行協(xié)調(diào)。最差從公司其他團隊進行協(xié)調(diào)。使用社招的PM做新項目，特別是新領(lǐng)域是非常忌諱的。
這里有人會說，老項目的PM協(xié)調(diào)走了，客戶會投訴，交接成本高等等。換個思路想一下，換個成熟項目的PM的交接成本高，還是讓一個新人無客戶經(jīng)驗，無內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，不懂客戶和自身規(guī)則去承接一個新項目造成的re-work
