理成熟度模型并實施測評， 極大地推動了組織級項目管理體系建設。
2.1.3 第三階段：融合階段(2012年至2016年)
在延續項目化運作的核心理念、 核心思想與“系統實施方案”的基礎上， 進一步引入關鍵業務領域(BG)要求和優化方案， 相繼推出“HPPD高效產品研發管理模式” 和“LTC營銷項目端到端管理模式”。
與此同時， 在產品研發領域導入了現代系統工程的理念。 硬件精益、 軟件敏捷的項目運作和管理評估模型開始發揮作用， 大規模異地協同的項目管理、 社區化開發、 基于度量的項目運作持續改進、 高質量迭代交付等新的項目運管模式有效保障了HPPD核心價值觀的落實。
2.1.4第四階段：發展階段(2017年至今)
推動項目管理和管理變革、架構、 流程、 業績推進等運營動作聯動， 不斷完善組織級項目管理成熟度模型， 持續測評以指導管理改進。
在此過程中， 開始推進規范化、 有組織的數字化轉型實踐， 經過嚴謹評估和科學驗證， 一系列較成熟的數字化研發成果進入正式的項目實踐。 如軟件項目的類互聯網開發運維一體化的工具鏈(DevOps)、 硬件項目的基于模型的系統工程(MBSE)等。
2.2 中興通訊項目管理實踐思想
中興通訊項目管理實踐思想主要體現在以“組織、 資源、 方法、工具” 為核心的“4個2工程”。
2.2.1 2個組織——靜態與動態
1)PMO三級架構： 中興通訊設立了項目管理委員會及三級架構的PMO組織， 作為靜態組織負責組織級項目管理建設的專業推進。 其中項目管理委員會作為公司項目管理最高決策機構， 主要負責相關政策決策及重大問題協調。 PMO三級架構分設于公司、 領域和事業部層面， 定位于“聯接者、 助推者、踐行者”， 橫向打通與其他相關職能單位的業務協同， 縱向推動項目管理政策及方法落地至一線項目團隊， 如圖4所示。
2)項目團隊： 項目團隊動態調整， 根據項目需求和角色分工， 穿透跨行政線壁壘， 進行高效和扁平化的團隊運作， 提高組織決策效率， 幫助組織目標的分解落地及收益實現。
2.2.2 2個焦點——人力與財力
1)項目人力資源管理機制： 以項目為中心的人力資源動態分配，基于項目能力需求進行資源規劃及培養建設， 并通過合理的調配與貨幣化結算手段使合適的人進入到合適的項目， 推動組織內的人力資源效率最大化。
2)項目財務管理機制： 以項目經營為目的， 通過“概預核決” 的項目四算機制， 在概算環節明確成本基線充分披露風險， 在預算環節進行授權， 在核算環節進行掙值分析及成本管控， 在決算環節復盤總結并更新成本基線。
2.2.3 2個方法——抓手與推手
1)公司對項目的考核激勵： 在項目考核度量的基礎上， 評估項目收益， 并實施項目獎勵， 發展“做項目為榮” 的文化導向。
2)項目經理對項目團隊的考核激勵： 在人事管理權、 業務管理權、 財務管理權等方面賦予項目經理政策支撐， 為項目經理充分授權。
2.2.4 2個工具——流程與IT
1)適應性的項目管理流程方法： 基于PMBoK知識體系和公司整體框架要求， 不斷完善項目運作層面流程制度， 在營銷工服和產品研發等主要業務領域(BG)適應性的運用項目管理方法論， 實現項目交付及戰略落地。 以業務流程為驅動， 項目管理貫穿于業務全流程，轉化為關鍵動作進行端到端的落地執行。
2)PMIS工具支撐： 以項目流程為對象的項目管理信息系統， 支撐五大過程組管理應用； 同時在組織環境相關的人力、 財務及采購等相關業務打通IT系統的聯結， 實現信息高效流轉， 如圖5所示。
3.中興通訊項目管理變革之路
在過去的近20年中， 中興通訊項目管理變革是組織管理變革的主要線索， 非常明顯地經歷了職能型組織向矩陣型組織以及向流程型組織的轉變， 如圖6所示。
職能型組織通常職責分工明確， 決策層級多， 是典型的金字塔型結構。 這種類型的組織結構適用于穩定的、 重復性的環境， 職責邊界之內效率非常高， 跨職責協同困難， 通常只有組織地位較高的人才能勝任。 組織行為通常表現為命令與控制。
矩陣型組織通常資源利用率很高， 但是雙線指揮的沖突非常顯著， 是典型的條塊縱橫型結構。 這種類型的組織結構適用于需要充分利用組織資源以應對環境變化的情形， 通常組織需要制定大量的制度規范以改變資源唯一歸屬的認知慣性。 組織行為通常表現為激勵與平衡， 激勵管理人員和員工深度參與， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理訴求。
流程型組織通常是流程角色明確， 目標結果一致， 決策層級簡潔， 是典型貫通流線型結構。 這種類型的組織結構適用于業務規模大、 業務重復性高的環境， 流程中角色的授權充分時效率非常高， 通常組織需要根據最優的業務實踐
