重新構建業務流程， 定義業務流程中的角色。 組織行為通常表現為授權與自主。

項目級管理變革時期： 2008年以前， 中興通訊的組織結構是典型的職能型， 在這種組織結構下開展的項目活動， 大多數是部門或者項目團隊的自發行為， 而非公司整體層面的行為。 職能型組織結構下的各級管理者的管理慣性仍然非常強大， 通常會為項目中的業務活動制定完整且詳盡的規章制度， 用以明確各部門職責邊界和崗位分工， 尤其是特別關注工作的過程和結果的標準化， 以及是否可以度量。 典型的管理觀念認為， 只有在標準化和可測量的基礎上， 才能進行有效的管理和控制。 在這個階段中， 部門和項目活動中引入項目管理方法和工具， 大量的項目管理模板開始使用到項目管理活動中。 同時， 有些重要部門開始設置項目部(相當于部門級PMO)統一監督和控制項目的狀態。 這些部門和項目團隊大力提倡員工學習項目管理知識， 同時提供大量的培訓和學習的機會， 比如， 引入PMP認證和CMMI模型。 這一階段的項目管理活動通常表現為以命令與控制為主的“管理” 行為， 這種實踐做法符合當時的業務需要和整體認知水平。

組織級項目管理變革時期： 2008~2011年， 中興通訊的組織結構中已經明顯地出現了項目結構， 此時項目管理發揮出來的作用獲得了內部相當程度的認可。 項目管理變革的基本條件已經具備， 中興通訊引入咨詢公司， 開展有目的的公司級項目管理變革。 變革的方面主要體現在正式確定了矩陣式組織結構， 設置PMO三級架構， 定義項目三級結構， 建設項目經理職業發展， 建立項目財務管理框架， 明確項目獎勵政策等。 同時， 項目管理信息系統(PMIS)同步進行了規劃和建設， 用來取代以模板為代表的離線工具， 從全局的角度集中監控項目的進展， 以提升整個公司的項目管理效率并且為項目決策提供數據支撐。 這個階段依然通過行政管理手段進行強力推進。 經過長期的推進和統一認識過程， 雖然還存在較大阻力， 但項目管理理念和價值逐漸獲得認同。 這種在公司層面通過建立更權威的組織政策， 建立固定的行政部門(PMO)推進項目管理變革符合當時組織成熟度和員工變革準備度。 這一階段的項目管理活動通常也表現為以命令與控制為主的“管理” 行為， 但是已經關注項目活動中激勵的重要性， 開始制定用于促進項目協同的獎勵政策。

組織級業務流程重構時期： 2012~2017年， 中興通訊在鞏固了之前組織變革成果之后， 又進行了影響更為深遠、 規模更大的組織業務流程重構。 在這次變革中， 中興通訊兩個最主要的業務流程最終形成： 1)面向客戶交易的營銷項目業務流程LTC(Lead to Cash，從線索到回款)； 2)面向市場創新的研發項目業務流程HPPD(High Performance Product Development， 高效產品開發)。 這次流程重構為項目工作中業務活動的連續性奠定基礎。 藉此， 中興通訊從依賴項目經理個人能力的弱矩陣組織結構向依托流程穩定性的平衡矩陣演進， 甚至在國內營銷和海外營銷出現了強矩陣組織結構， 并最終向流程型組織轉變。

為了確保項目管理變革持續深化， 在推進過程中爭取更多的干部和員工加入到項目管理變革中來， 中興通訊改變了公司的獎勵政策， 強化獎金要更多的從項目過程當中獲取， 而非年終的獎勵。 為了更高效的創新， 釋放員工的創造力， 中興通訊在穩定的管理框架之下引入敏捷的方法。 這一階段的項目管理活動通常表現為以授權與自主的“激勵” 行為。

4.1 組織級數字化轉型時期

當今世界環境的特點是易變的、 不確定的、 復雜的和高度模糊， 即我們處在所謂的VUCA時代。 中興通訊認為， 在多變的商業環境和跨領域競爭的現實下， 數字化轉型實質是業務轉型， 根本的目的是提升企業競爭力。 這不是選擇問題， 而是生存問題。

中興通訊所在的電信行業的商業模式具有其固有的特點， 尤其是處在IT和CT融合的前沿陣地， 就更加需要將業務和技術緊密結合起來， 更加智能地、 靈活地調整戰略與配置資源， 最終實現效能提升、 運營和生產效率的優化， 才能應對威脅， 抓住機會。

中興通訊通過新一代數字技術的深入應用， 旨在構建一個全感知、 全聯結、 全場景、 全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務， 對傳統管理模式、 業務模式、 商業模式進行創新和重塑， 實現經營效率成倍甚至成數量級的提升， 最終為實現業務成功服務。

在2017年， 中興通訊已經明確提出3~5年的數字化轉型戰略， 通過技術和業務相結合的方式， 打造靈變型組織， 促進整個組織扁平化， 解耦強關聯性的流程，實現業務按場景編排功能， 實現數據信息透明化。 在這個大背景下， 項目管理作為企業戰略落地執行的