近三年來，筆者走訪了逾百家企業(yè)，目睹了形形色色的工具，也見證了許多引入工具后甲方PMO（Project Management Office）的淪落。看著原本應大放異彩的工具卻一次又一次被拋棄，感到非常痛心和失落。痛心，是因為甲方管理層給了PMO很多機會和支持，但都是有花無果；失落，是因為很多軟件廠商好不容易拿到了機會但成效并沒想象中那么顯著，提供的工具并沒有完全解決甲方的需求。
 

 項目管理工具的使用現(xiàn)狀
 

項目管理工具是為了使工作項目能夠按照預定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對人員、產(chǎn)品、過程和項目進行分析和管理的一類軟件。目前，項目管理工具在甲方的使用狀況有些堪憂。據(jù)一線統(tǒng)計資料，50%的甲方客戶換過兩套及以上的項目管理工具，另外有30%的甲方正在糾結(jié)要不要替換。PMO負責人苦惱，原本也是經(jīng)過千挑萬選才敲定的項目管理工具，為何一到使用上就舉步維艱？真正合自己心意的項目管理工具到底是什么樣子？

另外，項目管理工具開發(fā)運營者乙方自身的生存狀況也不容樂觀。近十年來，我國各行各業(yè)對項目管理工具的需求日益增長，而項目管理工具開發(fā)也如春筍般涌現(xiàn)，大大小小的軟件廠商超過100家。按照運營模式分為三大類：第一類是傳統(tǒng)軟件廠商，以工具為主導，靠著失敗的案例積累經(jīng)驗，像農(nóng)民蓋房一樣疊加了很多功能，運營思路是打造一個成熟的項目管理工具以滿足各類甲方的需求。第二類是外包軟件廠商，以定制開發(fā)為主導，靠著人海戰(zhàn)術(shù)和規(guī)模低價，兢兢業(yè)業(yè)按照甲方的旨意建立各色各樣的茅草房。第三類是以創(chuàng)業(yè)為目的的廠商，以借鑒國外SaaS模式為主，靠模仿和資本助推，目標鎖定中小企業(yè)，通過客單價1～2萬的價格優(yōu)勢試圖形成規(guī)模效應。結(jié)果是這三類軟件廠商幾乎全軍覆沒，至今無領(lǐng)頭企業(yè)出現(xiàn)。

之所以出現(xiàn)這樣讓甲、乙雙方兩難的狀況，主要有以下兩方面原因。

第一，項目管理進入中國雖已經(jīng)過近十年高速的發(fā)展，但由于甲方在成長，管理理念在成長，管理思路也在成長，這注定是一個需要消化、吸收、沉淀的過程，沒有辦法像互聯(lián)網(wǎng)一樣引爆——甲方需要時間消化和打磨?？闪钊诉z憾的是，這些年大多數(shù)項目管理軟件企業(yè)在陪客戶共同成長上投放的精力并不夠。

第二，中國是有特色的，很多管理理論需要結(jié)合中國實踐進行改良。慶幸的是人民大學要打造最懂中國管理的商學院，也慶幸這十年中國有千千萬萬的咨詢公司誕生，他們雖然還未形成規(guī)模，但這股力量不可否認助推了中國項目管理的發(fā)展。無奈的是咨詢公司基本功還太薄弱，需要時間讓這股力量能夠整合和加速。
 

項目管理工具設計的典型誤區(qū)
 

無論是項目管理工具在設計前期還是在使用后期，不少乙方企業(yè)似乎都陷入了某種誤區(qū)。

1.乙方給甲方的藥方只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。表現(xiàn)在：一是甲方需要工具，乙方從技術(shù)上無限滿足，IT很成功，但業(yè)務很失敗。就像沒有量體就開始裁衣，少有乙方幫助甲方梳理體系，使項目管理工具在甲方真正發(fā)揮其良效。二是甲方需要咨詢，乙方設計完美的框架無限滿足，形成一堆堆文檔，結(jié)果卻放在那里腐爛。三是甲方需要咨詢和工具，咨詢一張皮，工具一張皮，后期沒人幫甲方落地。

2.乙方給甲方提供的項目管理工具的設計思路也是問題眾多。表現(xiàn)在：一是工具力求完美，堆砌功能點，不管甲方有沒有能力和水平能用好、不管是否符合甲方實際所需，先賣過去，反正可以賣個好價錢。即使賣不出好價錢，也可以通過功能點多擊敗競爭對手。二是代碼不開放，偷偷摸摸搞研發(fā)，卯著勁兒的搞封裝，封裝到連自己的程序員也解讀不了核心源代碼。擔心代碼外泄，防著甲方、防著自己的員工。三是不提供服務，服務毛利低，服務交付難標準化，見效沒那么快，索性就不提供服務了，讓甲方自生自滅。四是過度提供服務，乙方自己成為白癡，甲方提啥思路都遵照執(zhí)行，今天A改B，明天B改A。僅憑以上四點，就足以讓甲方生不如死，痛不欲生。所以現(xiàn)在有30%的甲方在煎熬，病了治不好，病了不敢治。

病需要從根本上治療，雖然筆者不懂醫(yī)學，但知道項目管理的問題不是一劑青霉素就可以解決的。工具廠商需要反思：甲方需要的是思想，是賦能；工具是載體，不要追求完美，合適的就是最好的；工具需要開放，守著一堆代碼沒有價值，和甲方聯(lián)合開發(fā)又何妨；工具需要服務，雖然服務很難，但不能逃避，必須迎難而上。
 

如何解決甲方面臨的項目管理工具問題
 

項目管理是個系統(tǒng)工程，就像大家說管理是門藝術(shù)一樣。項目管理的主體是具有鮮明特點的“人”，針對這些鮮活的個體，PMO應該根據(jù)企業(yè)的實際情況制定發(fā)展規(guī)劃，不要想著一步到達終點，這個過程少則兩三年，多則五六年，是一個循序漸進的過程。如何讓項目管理工具發(fā)揮最大效用，結(jié)合甲方當前面臨的問題和項目管理在中國發(fā)展的群眾基礎，筆者建議從咨詢、工具和落地三個層面去解決。

1.項目管理工具成功實施的第一步始于咨詢。PMI提供的項目管理框架體系包含5大過程組和10大知識領(lǐng)域，共計49個子過程。要想讓大家掌握和精通所有49個過程點其實非常困難，另外在日常的項目管理過程中，真正比較常用的過程點并不多。但要做好一個項目，對項目經(jīng)理的要求是很高的，除了懂技術(shù)，還要懂管理。因此，甲方在管理成熟度上應該有一定的基礎會比較好。如果是零基礎，就完全沒有必要上管理工具，用普通的excel、word就可以解決。

企業(yè)管理具有獨特性，不同行業(yè)有不同行業(yè)的特點，不同規(guī)模有不同規(guī)模的要求，銀行和保險公司的項目管理關(guān)注點不同，銀行和制造業(yè)的項目管理側(cè)重點也不同。不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)是不能用標準的產(chǎn)品來解決問題。在引入項目管理工具前，必須要引入咨詢來解決體系建設的問題，如果甲方已經(jīng)請咨詢公司建設過項目管理體系，那么可以采用“二次咨詢”再梳理，進行咨詢的激活和再利用。根據(jù)甲方的現(xiàn)狀，讓咨詢團隊幫助PMO梳理和定義管理過程的優(yōu)先級，完成項目管理的短期、中期和長期的規(guī)劃非常重要。量體裁衣、對癥下藥是項目管理工具的基礎。

當然，咨詢團隊的選擇非常重要，這里不做詳細贅述，但選擇咨詢團隊的標準可以看這個咨詢師有沒有幫助過廠商成功推廣過產(chǎn)品，有沒有幫助過廠商落地過相應的產(chǎn)品，實踐是檢驗真理的唯一標準。

2.項目管理工具的架構(gòu)必須是開放的。項目管理工具的廠商很多，工具平臺的技術(shù)有Java，也有.Net；有成熟度高的產(chǎn)品，也有成熟度低的產(chǎn)品；有私化部署，也有SaaS部署，這些并不那么重要。歷史的經(jīng)驗告訴我們，一套開放的架構(gòu)對甲方至關(guān)重要。項目管理工具的過程比較漫長，不是僅僅依靠廠商就可以解決的。廠商能否開源產(chǎn)品給甲方是一種態(tài)度，也是一種責任。

開源的項目管理工具，是一種態(tài)度。乙方能否開放心態(tài)和甲方一起成長，代表著工具廠商的態(tài)度，態(tài)度是前提。甲方的項目管理水平是不斷調(diào)整的，甲方的管理思路也是隨著市場環(huán)境而不斷變化的。不可能選擇一款不變的產(chǎn)品來滿足多變的現(xiàn)狀。廠商要有一個陪甲方成長的心態(tài)，如果只是為了賣一套軟件給甲方，這種一錘子買賣不做也罷，損害甲方，也損害自己。項目管理工具廠商可能會講，產(chǎn)品核心源代碼是他的核心競爭力，不能被他人剽竊。其實這個出發(fā)點本身就是錯的。項目管理工具的核心競爭力不是工具本身，而是思想和服務。如果這個認識不到位，且沒有開放的心態(tài)，那么合作是不持久的。

項目管理工具開源，也是一種責任。甲方PMO信任乙方促成合作，乙方有責任一起幫客戶把項目管理工具做好，工具需要隨著管理的變化而調(diào)整，開源的產(chǎn)品才能夠讓甲方自己選擇接下來的動作，而不是被廠商綁架。如果乙方服務的好，甲方一定會選擇繼續(xù)合作。如果乙方服務的不好，甲方一定會換掉這個廠商。但現(xiàn)狀就是太多的甲方選擇了一個封閉的系統(tǒng)，最后甲乙雙方不歡而散，留下爛尾的工具在風中凌亂。目前客戶頻繁更換項目管理工具的根源，就是工具平臺的開放性問題。甲方選擇工具時可以調(diào)研考察，但不要從乙方成功的客戶那里學習、取經(jīng)，建議找乙方失敗的案例客戶去探討。

3.項目管理工具能不能用好，落地是關(guān)鍵。工具上線是項目管理過程很重要的環(huán)節(jié)，但項目管理工具能不能用好，和工具本身的關(guān)系可能只有30%，其余一大半的因素在于落地過程做的如何。工具不落地等于什么都沒有。工具落地的影響因素也很多，最核心的因素是在兩個方面。

一是甲方落地項目管理的決心和執(zhí)行力。項目管理工具的落地是一個自上而下的過程，甲方落地項目管理的決心、高層的態(tài)度是基礎。就像華為當時引入IBM咨詢時任正飛談到的：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這是標準的過程。項目管理工具落地的過程是困難的，影響的干系人非常多，各級部門都要充分認識到其重要性，讓員工先接受并適應新的管理系統(tǒng)后，再對這套管理系統(tǒng)進行優(yōu)化調(diào)整，然后根據(jù)公司自己的情況，做出一套量身打造的管理模式。不過，歷史上的改革幾乎沒有一個是暢通無阻，沒有阻力的進行下來的，很多人都會對改革產(chǎn)生質(zhì)疑。

甲方企業(yè)內(nèi)部聚集了大量的優(yōu)秀人才，他們腦子靈活對新事物接收非常快，但也非常有懷疑精神。對于質(zhì)疑，必須不為所動，不妥協(xié)，堅定的去執(zhí)行。

二是乙方助推的手段和第三方獨立的態(tài)度。外來的和尚會念經(jīng)，項目管理也一樣，乙方的助推手段尤為重要。項目管理工具推廣的方法有很多，關(guān)鍵要因地制宜，適用A企業(yè)的方法在B企業(yè)并不一定靈驗。因此乙方的手段要靈活，沒有標準化的討論，這也是大部分乙方不愿意去做落地的原因吧。

項目管理落地的顧問資源比較稀缺，項目管理發(fā)展20年，真正有甲方項目管理經(jīng)驗的顧問并不多，顧問的自身要求也很高，所有具有獨立態(tài)度的第三方顧問就少之又少。顧問的獨立性對項目的成功至關(guān)重要，否則又會淪落到簡單的服從命令。沒有思考的顧問只是人力外包，不會產(chǎn)生任何價值。
 
項目管理在中國有較大上升空間，工具的出路在于服務
 

項目管理在中國的發(fā)展非常迅猛，中國目前持證PMP的人數(shù)超過25萬。各種培訓機構(gòu)也是超過百家，中國項目管理已經(jīng)具備了非常肥沃的土壤。項目管理工具也經(jīng)過十余年的洗禮，各個項目管理工具廠家也正在從試錯中走出來。下一輪項目管理工具的競爭不是在工具上，而是在服務上。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，越來越多的項目管理工具廠商選擇了開放，開放所有源代碼，開放所有項目管理的思路。開放意味著共同進步，開放意味著心態(tài)和責任。不管是私有化部署還是公有云模式，服務是未來項目管理工具的出路。

同時，AI、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈，也正在從應用的角度滲透到項目管理和外包管理當中，如何讓工具更高效，前端交互更友好，是所有項目管理工具廠商所追求的。新技術(shù)的運用，也會推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。特別是微服務化的公司正在逐步開源所有微服務模塊，無論是任務管理、績效管理、工時管理、計劃管理、風險管理、問題管理，這些一個個獨立的像積木一樣的模塊正逐步走向標準化。

未來的企業(yè)軟件時代，是服務為代表的時代，賦能是核心競爭力。開放的心態(tài)是賦能的基礎，期待中國項目管理軟件走向下一個十年。
《金融電子化》新媒體部：主任 / 鄺源  編輯 / 潘婧(原標題：觀點丨項目管理工具的困局與破局 文 / 大包）